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近兩年來(lai)(lai)，世(shi)界(jie)局勢變幻動蕩，整體環境挑戰性增強。貿易爭端、金(jin)融(rong)壓力和流動性風險凸顯，國際形勢復雜多變，軍事(shi)沖突逐(zhu)漸升級，新(xin)冠疫情延宕反復，給全球衛生體系和各國社(she)會經濟帶來(lai)(lai)巨(ju)大沖擊。世(shi)界(jie)經濟前景仍不明(ming)朗，給中國經濟和中國企業帶來(lai)(lai)了(le)極其嚴峻的(de)挑戰。

目前，部分中(zhong)國企(qi)業(ye)在體量和(he)某些產品市場已位居世(shi)界前列，具備了(le)一定的全(quan)球(qiu)競爭(zheng)(zheng)力(li)(li)。未(wei)來，大(da)部分中(zhong)國企(qi)業(ye)仍需在價值創造、創新研發(fa)、綠(lv)色運(yun)營、全(quan)球(qiu)市場合作等多(duo)個方面提升(sheng)競爭(zheng)(zheng)力(li)(li)，向世(shi)界領先水平看(kan)齊，加(jia)快建成世(shi)界一流(liu)企(qi)業(ye)。

2022年(nian)4月7日(ri)，工信部(bu)等六部(bu)委(wei)聯合(he)印發《關于(yu)“十四(si)五(wu)”推動(dong)石化(hua)化(hua)工行(xing)業(ye)高(gao)質量(liang)發展(zhan)(zhan)的(de)(de)(de)指導意見(jian)》。《意見(jian)》在創新發展(zhan)(zhan)、產業(ye)結(jie)構、產業(ye)布局、數字化(hua)轉(zhuan)型、綠色(se)安全等五(wu)個方(fang)面(mian)，明確了(le)中(zhong)(zhong)國石油化(hua)工行(xing)業(ye)2025年(nian)的(de)(de)(de)發展(zhan)(zhan)目標。結(jie)合(he)前不久(jiu)中(zhong)(zhong)央全面(mian)深化(hua)改(gai)革(ge)委(wei)員會第二十四(si)次會議(yi)審議(yi)通過的(de)(de)(de)《關于(yu)加快建設世界(jie)一流企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)指導意見(jian)》，加快建設一批產品卓越、品牌(pai)卓著、創新領先、治(zhi)理現代(dai)的(de)(de)(de)世界(jie)一流化(hua)工企(qi)業(ye)，符合(he)企(qi)業(ye)自身發展(zhan)(zhan)、行(xing)業(ye)轉(zhuan)型升級(ji)、國家經(jing)濟增長的(de)(de)(de)共同需要。

進(jin)入世界(jie)500強的(de)(de)(de)中(zhong)國企(qi)(qi)業(ye)數(shu)量并不(bu)(bu)少，但多(duo)數(shu)大(da)型企(qi)(qi)業(ye)以規模取勝，在創(chuang)新能力(li)和國際市(shi)場競爭力(li)方面與(yu)世界(jie)一(yi)流(liu)水平還存在差距(ju)；中(zhong)小型企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)(de)管理能力(li)、精細化運營(ying)能力(li)都(dou)有(you)待增強，升(sheng)級任(ren)務(wu)緊迫。面對(dui)復雜嚴峻(jun)的(de)(de)(de)形勢，中(zhong)國大(da)型企(qi)(qi)業(ye)須(xu)不(bu)(bu)斷深化改革，對(dui)標(biao)世界(jie)一(yi)流(liu)做(zuo)強做(zuo)優(you)；民營(ying)企(qi)(qi)業(ye)須(xu)把敢闖(chuang)敢拼的(de)(de)(de)精神、快速高效的(de)(de)(de)落地(di)能力(li)和公司治理的(de)(de)(de)規范(fan)性統一(yi)起(qi)來，向世界(jie)一(yi)流(liu)的(de)(de)(de)“專精特新”方向邁進(jin)。

在過(guo)去幾十年(nian)里，中國企業主要依靠(kao)市場規(gui)模、人口(kou)紅(hong)利(li)、改革紅(hong)利(li)與資本紅(hong)利(li)實現了快速擴張，忽略了給價值創造、增長(chang)(chang)方(fang)式(shi)、財務狀況及(ji)組織(zhi)健康應(ying)有的關注。面對百年(nian)變局，中國企業不(bu)強、不(bu)新、不(bu)活(huo)的問題恐將進一(yi)步凸顯、放大，給自身的長(chang)(chang)遠發(fa)展帶來深層次(ci)阻力(li)。

一、“世界一流企業”是以業績為導向，以長期可持續的經濟價值創造為核心衡量標準，走在世界前列的企業

比(bi)對(dui)傳統(tong)會計核算(suan)的(de)利(li)潤，應(ying)將經(jing)濟(ji)增(zeng)加價(jia)值(zhi)（Economic Value Added，EVA）作為一(yi)個更(geng)加全面(mian)衡量(liang)企(qi)(qi)業(ye)真(zhen)正盈利(li)和價(jia)值(zhi)創造能力的(de)指(zhi)標。把全球(qiu)兩(liang)千多家(jia)上市(shi)企(qi)(qi)業(ye)過去五(wu)年創造的(de)EVA年平均值(zhi)放到同(tong)一(yi)張圖表中，可以發現(xian)：全球(qiu)企(qi)(qi)業(ye)中表現(xian)最(zui)優異的(de)前20%創造了全球(qiu)90%以上的(de)經(jing)濟(ji)利(li)潤。

EVA等(deng)于稅后(hou)凈營業利潤與全(quan)部資(zi)(zi)本(ben)成本(ben)之(zhi)間的差(cha)額，其計(ji)算公式(shi)展(zhan)開(kai)后(hou)可(ke)以表述為企業的資(zi)(zi)本(ben)回報率與加(jia)權平均資(zi)(zi)本(ben)成本(ben)之(zhi)差(cha)，再乘以投(tou)入的總資(zi)(zi)本(ben)，也就(jiu)是：

(ROIC-WACC)×Capital Investment

ROIC: 核心(xin)業務的息前稅(shui)后運營利潤÷核心(xin)業務資(zi)本(ben)總投入 （非核心(xin)業務收入不能計入，如(ru)土地資(zi)產出售(shou)）

WACC: 公(gong)司(si)債務(wu)成本與股權成本的加權平均

從EVA出(chu)發(fa)，投(tou)資(zi)者至少應獲得其投(tou)資(zi)的機會成本，只有當會計利潤大(da)于(yu)資(zi)本成本時才有經(jing)濟增加(jia)值(zhi)。

中國(guo)企(qi)業(ye)(ye)雖(sui)然(ran)成功(gong)擴大了(le)體量，企(qi)業(ye)(ye)數(shu)量在世界500強中也連(lian)續領跑，然(ran)而企(qi)業(ye)(ye)的(de)價值(zhi)創(chuang)造(zao)能力普遍較低(di)（見圖1）。在上述EVA分析中，我們發(fa)現：中國(guo)的(de)非(fei)金(jin)融類企(qi)業(ye)(ye)僅(jin)有不到10%躋(ji)身價值(zhi)創(chuang)造(zao)的(de)第一梯隊，而超過60%的(de)企(qi)業(ye)(ye)EVA為負。

因此(ci)，中國企業(ye)若想突(tu)破(po)困局，在價值(zhi)創造(zao)方面達到世(shi)界(jie)一(yi)(yi)流水平，亟需(xu)明確以業(ye)績(ji)為導向，在此(ci)基(ji)礎(chu)上建(jian)設一(yi)(yi)系列的(de)能(neng)力，來實現(xian)價值(zhi)創造(zao)質的(de)飛躍。

• “世界一流企業”需要具備一系列全球領先能力作為支撐

世界一流的(de)價值(zhi)創造(zao)，是企業具備一系列全球領先(xian)能力的(de)結(jie)果。中(zhong)國企業在能力建設方面有很大的(de)可提升空間。回顧(gu)前(qian)四(si)十年的(de)發展路徑(jing)，中(zhong)國市場需求長(chang)期(qi)保持(chi)高速增長(chang)，企業只(zhi)要能制(zhi)造(zao)出產(chan)品(pin)，就不愁銷(xiao)量(liang)和利潤。絕大多數中(zhong)國企業也(ye)因此側重于(yu)“大干快(kuai)上”引進產(chan)線，或“小步快(kuai)跑”快(kuai)速迭代、擴充(chong)產(chan)能。在提高決策(ce)效率和落地速度的(de)同(tong)時(shi)，往(wang)往(wang)忽略了系統化(hua)的(de)管理(li)體(ti)系建設，拖延了生產(chan)運營的(de)精益化(hua)管理(li)和持(chi)續改(gai)進，更不用(yong)說需要大量(liang)投入(ru)以及長(chang)期(qi)堅持(chi)的(de)研發創新。

新時(shi)(shi)期的(de)(de)(de)市場結構(gou)已發(fa)生根本(ben)性的(de)(de)(de)變化(hua)：大量大宗商品處于供大于求的(de)(de)(de)狀態，曾經的(de)(de)(de)中(zhong)高(gao)端產品隨著技術和市場的(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)不斷大宗化(hua)，市場對新產品的(de)(de)(de)需求變化(hua)極快，對企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)管理能(neng)力(li)(li)(li)和創(chuang)新能(neng)力(li)(li)(li)提出了更高(gao)要求。曾經粗放型(xing)管理的(de)(de)(de)“路(lu)徑依賴”已經不能(neng)滿足企(qi)業(ye)在(zai)新時(shi)(shi)期的(de)(de)(de)發(fa)展(zhan)需要。因此，在(zai)邁(mai)向世界(jie)一(yi)流的(de)(de)(de)同時(shi)(shi)，中(zhong)國企(qi)業(ye)更應著力(li)(li)(li)建立(li)一(yi)套全球領先的(de)(de)(de)管理能(neng)力(li)(li)(li)。

• 由需求引導的創新研發能力

世界一流(liu)水平的(de)價值(zhi)創(chuang)造離不開研(yan)(yan)發(fa)創(chuang)新的(de)推(tui)動。建設由(you)需(xu)(xu)求引導的(de)創(chuang)新研(yan)(yan)發(fa)能力，既是(shi)中國企業自身發(fa)展的(de)需(xu)(xu)要，也是(shi)宏觀經(jing)濟結(jie)構變化的(de)要求。

歷史(shi)上，中(zhong)國化(hua)(hua)(hua)工企業的(de)(de)(de)研(yan)發多集(ji)中(zhong)在“逆向開發”（攻(gong)克生產工藝路(lu)線）和“技術追趕”（改(gai)進生產工藝）兩(liang)個(ge)方面。這(zhe)兩(liang)類研(yan)發在未來能(neng)(neng)(neng)夠(gou)獲取的(de)(de)(de)價值(zhi)空間已經非常有限。而(er)由下游高端需求(qiu)拉(la)動(dong)的(de)(de)(de)特種(zhong)材(cai)料、特種(zhong)化(hua)(hua)(hua)學品，則因其差異化(hua)(hua)(hua)應(ying)用性能(neng)(neng)(neng)、客制化(hua)(hua)(hua)生產過程、服(fu)務化(hua)(hua)(hua)銷售過程等特性，在具(ju)備較高價值(zhi)的(de)(de)(de)同時能(neng)(neng)(neng)夠(gou)比較順(shun)利地將(jiang)成本(ben)傳遞到消費端，從而(er)具(ju)備獲取更高、更穩定利潤的(de)(de)(de)優勢(shi)。

隨著中國制造業(ye)的不斷進步和升級，下游行業(ye)對材料和化(hua)學品的需求已經呈現(xian)出越來越高端化(hua)、定制化(hua)的趨(qu)勢，為中國企業(ye)建立由需求引導(dao)的創(chuang)新能力提(ti)供了充足的土壤(rang)和空間（見(jian)圖2）。

目前(qian)，中國企業的創新體系建設在(zai)研發(fa)投入和(he)產出(chu)（如專利數量等）上(shang)都(dou)在(zai)快速(su)提升，越來(lai)越多的中國企業已從“逆向開發(fa)”轉(zhuan)變為正向的“合作開發(fa)”和(he)“自主(zhu)創新”。但不(bu)少中國化工(gong)企業在(zai)創新研發(fa)過程中仍面臨(lin)以下(xia)一些痛(tong)點：

1.做什么(me)：創新目(mu)標和(he)戰(zhan)略(lve)不清晰，和(he)業務戰(zhan)略(lve)缺(que)乏關聯(lian)；研發(fa)項(xiang)目(mu)組(zu)合決策不夠科學，缺(que)乏清晰的(de)決策依據(ju)；超前技(ji)術、產(chan)品、應用和(he)工藝的(de)規劃和(he)開發(fa)之間(jian)缺(que)乏聯(lian)動。

2.怎么做：不(bu)少(shao)企業落地(di)了門控流(liu)程，但(dan)僅(jin)把拿來的(de)流(liu)程當作“標準答(da)案”，缺少(shao)根據業務(wu)特點和創(chuang)新場(chang)景的(de)定制化(hua)和裁(cai)剪(jian)，導致流(liu)程重載，應用僵化(hua)，影響(xiang)研發速度和質量。

3.誰來(lai)做：缺(que)乏跨部門(men)協作，在(zai)組織和(he)考(kao)核上(shang)重職能而(er)輕項目，把研發創新僅(jin)看作技(ji)術部門(men)的事情(qing)，不能形成有(you)效協力(li)；缺(que)乏團(tuan)隊建設規(gui)(gui)劃，研發人才(cai)的“選育用(yong)留”缺(que)乏相應機制，能力(li)供血不足；缺(que)乏創新研發領域的數字(zi)化應用(yong)規(gui)(gui)劃，數字(zi)化借力(li)不足等。

針對上述痛點，企(qi)業可采取(qu)三項舉措，逐步打造(zao)強勁的創新(xin)研發引(yin)擎，并使之成(cheng)為引(yin)領企(qi)業高質(zhi)量(liang)發展的新(xin)動(dong)力(li)：

1.確(que)立創新戰略目標

根據自身(shen)業務發展需求和行(xing)業特性，明確創(chuang)新對于企(qi)業的(de)價值機會點，以此制定企(qi)業的(de)創(chuang)新戰略，并(bing)嚴格遵循戰略規劃，確保研發項(xiang)目的(de)順利落地。

2.明(ming)確研(yan)發組織結構

以(yi)業(ye)(ye)(ye)務場景、運營模式為(wei)導向，設(she)計創新(xin)研發的(de)組織結構，并與(yu)其(qi)他(ta)(ta)業(ye)(ye)(ye)務部門(men)建立(li)順暢的(de)互(hu)動(dong)機制。研發部門(men)的(de)組織結構既(ji)可以(yi)是一體化的(de)行業(ye)(ye)(ye)團隊，以(yi)市場為(wei)導向，著(zhu)眼產研一體，與(yu)其(qi)他(ta)(ta)部門(men)聯合出(chu)戰，快(kuai)速(su)響應市場需求；也可以(yi)是“小前端(duan)”式的(de)子公司，以(yi)合資孵化形式引(yin)入(ru)領(ling)先同業(ye)(ye)(ye)的(de)核心(xin)團隊，獨立(li)于母公司，進行靈活決策(ce)、快(kuai)速(su)迭(die)代的(de)研發創新(xin)。

3.構建創新能力體系

以效益為(wei)(wei)導向、以項目為(wei)(wei)核心建立(li)研(yan)發門控等管理(li)體系，在不同階段(duan)對來自(zi)客(ke)戶(hu)和市(shi)場、技術和工藝等方面的風(feng)險進行分析和控制(zhi)。除建設內部研(yan)發能力外(wai)(wai)，還需培養成熟(shu)的并購(gou)(gou)能力，隨時關注外(wai)(wai)部估值(zhi)合(he)適的技術標的，迅速通過并購(gou)(gou)實現創新(xin)延伸(shen)或突(tu)破。

• 端到端的數字化運營能力

數字化(hua)轉(zhuan)型是全(quan)球公認的(de)發展熱點。麥肯錫在全(quan)球石油及化(hua)工行(xing)業的(de)深厚業務(wu)經(jing)驗(yan)顯(xian)示，全(quan)面的(de)數字化(hua)轉(zhuan)型能(neng)為企業帶來(lai)8%~13%的(de)息稅前(qian)利潤提升，其中(zhong)約60%來(lai)自(zi)大數據(ju)高階分析驅動優化(hua)所帶來(lai)的(de)效益(yi)提升。

建設(she)世界一流的(de)數字化能(neng)力，需要開展全面的(de)、可持續(xu)的(de)數字化轉(zhuan)(zhuan)型(xing)。基于業務(wu)需求開發(fa)的(de)數字化用例(li)能(neng)給企業的(de)帶來(lai)實實在(zai)在(zai)的(de)經(jing)營效益(yi)提升(sheng)。通過(guo)數字化轉(zhuan)(zhuan)型(xing)建立的(de)業務(wu)、組織、技術運營系統能(neng)夠助力企業持續(xu)發(fa)展，三(san)個方面的(de)轉(zhuan)(zhuan)型(xing)相(xiang)互(hu)配合，并輔以變(bian)革管理(li)，可確保(bao)全方位數字化轉(zhuan)(zhuan)型(xing)的(de)切(qie)實落地。

為了推動樹立世界一流的(de)數字(zi)(zi)化制(zhi)造業(ye)標桿(gan)，麥肯錫(xi)與世界經濟(ji)論壇合作(zuo)制(zhi)定了數字(zi)(zi)化燈塔工(gong)(gong)廠(chang)的(de)評估標準。截至2022年4月，通過對全(quan)球(qiu)近兩千(qian)家工(gong)(gong)廠(chang)進行評估和(he)篩(shai)選，燈塔工(gong)(gong)廠(chang)成員總(zong)數達到了103家，其中37家位于(yu)中國(guo)，占全(quan)球(qiu)燈塔工(gong)(gong)廠(chang)總(zong)數的(de)1/3以上(shang)。

在這37家燈塔工(gong)(gong)(gong)廠(chang)中(zhong)，19家為中(zhong)國大陸的(de)工(gong)(gong)(gong)廠(chang)，其余18家為跨國企(qi)(qi)業(ye)在華工(gong)(gong)(gong)廠(chang)，至(zhi)今(jin)尚無(wu)一家中(zhong)國石(shi)油化(hua)工(gong)(gong)(gong)企(qi)(qi)業(ye)。可見本土企(qi)(qi)業(ye)在其中(zhong)所占比(bi)重(zhong)相對較低(di)，中(zhong)國企(qi)(qi)業(ye)在建(jian)設(she)世界一流數字化(hua)、智能化(hua)工(gong)(gong)(gong)廠(chang)等方面還(huan)有(you)較大的(de)提升空(kong)間。

對(dui)(dui)化(hua)工企(qi)(qi)業而言(yan)，數字化(hua)是(shi)一次(ci)變革(ge)(ge)轉(zhuan)型。和之(zhi)前的(de)(de)三次(ci)科技革(ge)(ge)命(ming)（工業革(ge)(ge)命(ming)、電氣革(ge)(ge)命(ming)、計算(suan)機革(ge)(ge)命(ming)）一樣，數字化(hua)也是(shi)對(dui)(dui)現有(you)(you)企(qi)(qi)業管(guan)理(li)和生(sheng)產(chan)的(de)(de)賦能。如(ru)果脫離現有(you)(you)的(de)(de)生(sheng)產(chan)運營，沒有(you)(you)做(zuo)到以效益為(wei)導向(xiang)，數字化(hua)轉(zhuan)型是(shi)不會取得(de)成(cheng)(cheng)功的(de)(de)，只會淪為(wei)裝扮門面的(de)(de)“樣子工程”。企(qi)(qi)業領導者(zhe)一定要清楚認識到，數字化(hua)本身并非彎道(dao)超車(che)的(de)(de)靈丹(dan)妙藥，需要不斷打磨管(guan)理(li)體系、夯實管(guan)理(li)基礎，才(cai)能打下牢固的(de)(de)根基，取得(de)數字化(hua)建設的(de)(de)成(cheng)(cheng)功。

• 支撐綠色轉型的可持續發展能力

過去50年間，極(ji)端天(tian)氣(qi)事件發生(sheng)的頻率增加了約75倍(bei)。如(ru)果任由環境持續惡化，不但會給人們的生(sheng)活(huo)造(zao)成諸(zhu)多影(ying)響(xiang)，也將(jiang)給企業的生(sheng)產(chan)經營帶來(lai)巨大風險(xian)。因此，各國政府和企業紛紛出臺政策或做出承諾，積極(ji)開展綠色轉型，降(jiang)低溫室(shi)氣(qi)體排放，共同應對氣(qi)候變化帶來(lai)的挑戰。

作為能(neng)(neng)(neng)(neng)源(yuan)消費大國，在(zai)(zai)“雙碳”目標提出后(hou)，我(wo)國能(neng)(neng)(neng)(neng)源(yuan)轉型(xing)(xing)進(jin)程進(jin)一(yi)步加(jia)快。預計到2040年，非化石能(neng)(neng)(neng)(neng)源(yuan)需求占(zhan)一(yi)次能(neng)(neng)(neng)(neng)源(yuan)的(de)比重將達(da)到42%左(zuo)右。化工行業作為我(wo)國國民經濟的(de)支柱產業之(zhi)一(yi)，在(zai)(zai)“雙碳”目標新(xin)要求和(he)能(neng)(neng)(neng)(neng)源(yuan)轉型(xing)(xing)大趨勢的(de)背景下，減排減碳、綠色發(fa)展的(de)壓力驟增。結(jie)合(he)國內外能(neng)(neng)(neng)(neng)源(yuan)發(fa)展趨勢和(he)行業轉型(xing)(xing)方(fang)向，中國化工企業可考慮以下三大發(fa)展思路：

• 短期內全面加速并推廣能源生產過程中的減碳改造，大力推動節能減排，在行業轉型過程中率先打造有韌性的、靈活的核心業務。

• 從戰略層面布局低碳技術，包括新材料及應用開發、塑料回收、碳捕捉封存（CCS）商業化落地、設備電氣化升級等一系列高潛力新興技術，集中力量加速創新、研發和試驗，及早實現商業化推廣運行，把握市場先機，同時做好技術方案的儲備。

• 結合各類自產和進口原料資源，推動各類清潔能源、生物質能源和新能源發電，同時結合氫能的發展潛力，加速開拓和豐富用氫場景，為未來新能源轉型后的行業布局探索奠定基礎。

建設世(shi)界一(yi)流(liu)的可持續(xu)發展能力(li)和業(ye)務，中國企業(ye)可從三個(ge)方面入手：

1.針對新(xin)(xin)趨勢與(yu)新(xin)(xin)常態，結合企業(ye)(ye)自身情況(kuang)，制定明確的綠色低碳(tan)愿景和減(jian)碳(tan)目標。厘清發展戰略(lve)布(bu)局(ju)，開展業(ye)(ye)務(wu)(wu)組(zu)合梳(shu)理，將(jiang)減(jian)碳(tan)主題與(yu)企業(ye)(ye)戰略(lve)和業(ye)(ye)務(wu)(wu)轉(zhuan)型(xing)相關聯，制定減(jian)碳(tan)戰略(lve)規劃和推進路線圖，從而提前(qian)布(bu)局(ju)未來業(ye)(ye)態，平(ping)衡傳統業(ye)(ye)務(wu)(wu)和新(xin)(xin)興業(ye)(ye)務(wu)(wu)，實現平(ping)穩過(guo)渡。

2.規劃資(zi)產層面(mian)減碳措施，設計氣候風險應對(dui)方(fang)案，在(zai)業務運營層面(mian)做好轉型準備(bei)工作和(he)落地推進工作。同時在(zai)供應鏈和(he)財務金融方(fang)面(mian)開展綠色(se)創(chuang)新，結合企業的自身能力，力爭(zheng)引領行(xing)業綠色(se)低碳的外延(yan)創(chuang)新和(he)探索。如加大金融投(tou)資(zi)力度，利用(yong)企業風投(tou)（CVC）加速(su)綠色(se)創(chuang)新領域的投(tou)資(zi)等。

3.開展綠(lv)色(se)低碳(tan)的運(yun)營(ying)和管控模式轉型(xing)，提升低碳(tan)運(yun)營(ying)優(you)化、低碳(tan)業務(wu)發掘和新建能(neng)力，調(diao)整(zheng)組織(zhi)結構，強化低碳(tan)綠(lv)色(se)文化建設和行動(dong)宣貫，導入系統化流程和解決方案，為綠(lv)色(se)低碳(tan)和能(neng)源轉型(xing)保駕護航。

綠色零碳(tan)(tan)(tan)轉(zhuan)型在(zai)技(ji)術、產(chan)業(ye)和(he)(he)政策上(shang)尚處(chu)于摸(mo)索和(he)(he)研(yan)究階段，諸多的(de)不確定(ding)性也意味著(zhu)更大的(de)發(fa)(fa)展和(he)(he)創效潛(qian)力(li)。在(zai)麥肯(ken)錫的(de)幫助下，來(lai)自(zi)多個國(guo)家和(he)(he)地(di)區(qu)的(de)多家世界(jie)領先的(de)油氣化工(gong)企(qi)(qi)業(ye)結合自(zi)身(shen)稟(bing)賦，探尋并(bing)(bing)確定(ding)了各自(zi)的(de)綠色能源(yuan)(yuan)轉(zhuan)型和(he)(he)發(fa)(fa)展之路(lu)，明(ming)確了轉(zhuan)型愿景(jing)并(bing)(bing)啟(qi)動轉(zhuan)型，開始(shi)聚焦于引領下一(yi)輪(lun)高速(su)發(fa)(fa)展。麥肯(ken)錫愿以國(guo)際視(shi)野和(he)(he)經驗為(wei)基(ji)礎(chu)，結合在(zai)國(guo)內近兩年的(de)零碳(tan)(tan)(tan)轉(zhuan)型研(yan)究，與中國(guo)化工(gong)企(qi)(qi)業(ye)共同研(yan)討制定(ding)零碳(tan)(tan)(tan)發(fa)(fa)展和(he)(he)能源(yuan)(yuan)轉(zhuan)型愿景(jing)和(he)(he)路(lu)徑(jing)規劃(hua)，評估新(xin)形勢對中國(guo)化工(gong)企(qi)(qi)業(ye)核心資產(chan)的(de)潛(qian)在(zai)影響，挖掘探索相關(guan)的(de)新(xin)業(ye)務機(ji)會(hui)，并(bing)(bing)支持(chi)(chi)零碳(tan)(tan)(tan)及能源(yuan)(yuan)轉(zhuan)型相關(guan)業(ye)務新(xin)方(fang)向的(de)投資論證和(he)(he)啟(qi)動，對零碳(tan)(tan)(tan)業(ye)務的(de)實(shi)際運(yun)營推進提(ti)供端到端支撐(cheng)，為(wei)公司(si)設計、實(shi)施、優(you)化可持(chi)(chi)續(xu)發(fa)(fa)展治理(li)架構(gou)，從而(er)全面助力(li)和(he)(he)加速(su)中國(guo)化工(gong)企(qi)(qi)業(ye)的(de)可持(chi)(chi)續(xu)發(fa)(fa)展轉(zhuan)型。

• 具有中國特色的系統性海外并購能力

要(yao)(yao)成(cheng)為(wei)(wei)世界(jie)一流的(de)(de)行(xing)業(ye)(ye)領軍者，海(hai)(hai)外并(bing)購(gou)是中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)(ye)必須邁過去的(de)(de)一道(dao)門檻。究(jiu)其原因(yin)，完全依賴國(guo)內市場難以成(cheng)為(wei)(wei)全球領先的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)，而(er)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)(ye)通過海(hai)(hai)外并(bing)購(gou)獲取(qu)技(ji)術并(bing)分散風險是戰略需求。此(ci)外，疫情(qing)后(hou)中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)海(hai)(hai)外并(bing)購(gou)面臨(lin)有利的(de)(de)宏觀經濟和(he)(he)市場環境，并(bing)且只要(yao)(yao)所在行(xing)業(ye)(ye)不(bu)受(shou)監管限制，中(zhong)國(guo)企(qi)業(ye)(ye)海(hai)(hai)外并(bing)購(gou)面臨(lin)的(de)(de)國(guo)內外監管就相對(dui)溫和(he)(he)。

但是(shi)，海外(wai)(wai)(wai)并(bing)(bing)購(gou)要(yao)取得成功，對于中(zhong)國企(qi)業而(er)言并(bing)(bing)非(fei)易(yi)事。跨國并(bing)(bing)購(gou)后的(de)整合(he)工作極其復雜，需要(yao)掃清經營觀念差(cha)異和文化沖突等(deng)深層次障(zhang)礙，這對于缺(que)乏(fa)相(xiang)關經驗(yan)的(de)企(qi)業頗具挑戰(zhan)。麥肯錫研(yan)究了過去10多年中(zhong)國企(qi)業完成的(de)120多宗重(zhong)大海外(wai)(wai)(wai)交易(yi)，從中(zhong)總結(jie)出海外(wai)(wai)(wai)投資取得成功的(de)兩(liang)大關鍵要(yao)素（見圖(tu)3）：一是(shi)令人信服(fu)的(de)并(bing)(bing)購(gou)戰(zhan)略和交易(yi)邏輯，二是(shi)規劃縝密且(qie)執行到位的(de)并(bing)(bing)購(gou)后整合(he)。

跨境并購(gou)成(cheng)(cheng)功的關鍵在于，交(jiao)易邏(luo)輯清晰明確且與(yu)收購(gou)方的企業戰略聯系(xi)緊(jin)密。交(jiao)易達成(cheng)(cheng)后，制定全(quan)面且符(fu)合交(jiao)易戰略目標的并購(gou)后整合計劃則對價值創造至關重要。如(ru)果用一(yi)句話概括(kuo)世界一(yi)流的并購(gou)能力，那就是“以(yi)交(jiao)易雙方均(jun)實(shi)現長(chang)期股東價值最大化為(wei)目標，找(zhao)到交(jiao)易邏(luo)輯與(yu)并購(gou)后整合方法之間(jian)的完(wan)美組合”。

中(zhong)國(guo)企業在全球化(hua)的(de)(de)道路上，需采(cai)取(qu)“有中(zhong)國(guo)特(te)(te)色的(de)(de)系統化(hua)并(bing)購(gou)”模式(shi)。該(gai)模式(shi)可實現雙重目的(de)(de)，一是(shi)堅持(chi)戰略定力和聚(ju)焦且(qie)不失決策(ce)靈活(huo)性，二是(shi)適當平衡內部能力與外部支持(chi)，確(que)保高質量的(de)(de)交易執行(xing)。開展有中(zhong)國(guo)特(te)(te)色的(de)(de)系統化(hua)并(bing)購(gou)，可采(cai)用以下五(wu)步法，確(que)保持(chi)續獲(huo)得并(bing)有效(xiao)捕捉并(bing)購(gou)機會：

A. 在并購藍(lan)圖中勾畫(hua)出(chu)交(jiao)易(yi)輪廓，不必苛求細節(jie)；

B. 主動(dong)出擊，每年創建(jian)一份至少涵(han)蓋50到100個潛在標的并購長名單；

C. 建立統一的(de)評(ping)估(gu)標(biao)準，每年(nian)集中(zhong)評(ping)估(gu)10到15個優選標(biao)的(de)；

D. 對重點標的展開(kai)嚴格正式的盡職調(diao)查(cha)，著重論證價值創造(zao)邏輯與文化(hua)整合可(ke)行性；

E. 交(jiao)易執行與整(zheng)合規(gui)劃(hua)應并行、迭代推(tui)進，切忌為了完成交(jiao)易而將(jiang)二者割裂(lie)開來。

鋼鐵行業海外收購案例

中國(guo)某(mou)領先民營(ying)鋼鐵企(qi)業成(cheng)功(gong)收購(gou)了一(yi)家具有150多年歷史的歐洲標(biao)志(zhi)性(xing)鋼鐵制造商。

該標(biao)的(de)公(gong)司專門生產工藝最先進(jin)的(de)長材，客戶需求(qiu)穩定，但受困于(yu)長期投資(zi)不足，未來發展(zhan)受限，這是一個(ge)低估(gu)值的(de)收購(gou)機會。

收購方(fang)則(ze)希望在并購后獲得強大的歐洲(zhou)品(pin)牌資(zi)產，同時輸出中國的成(cheng)功模式，在歐洲(zhou)建立具有先進制(zhi)造(zao)能(neng)力(li)的橋頭堡。如(ru)此既可實(shi)現公司產品(pin)的多(duo)元化，還可復(fu)制(zhi)中國的管理經營(ying)經驗來(lai)提(ti)升歐洲(zhou)工廠的績效。

收購后，中國企業制定了明確的(de)多(duo)步(bu)實(shi)施計劃(hua)，采(cai)用了漸(jian)進式/選(xuan)擇性的(de)整(zheng)合方(fang)式，既保持了長(chang)材產(chan)品(pin)的(de)市場領先地位，又將(jiang)中國的(de)成本紀律引至歐(ou)洲(zhou)工(gong)(gong)廠。并購后兩年(nian)多(duo)，歐(ou)洲(zhou)工(gong)(gong)廠已實(shi)現扭虧為盈。

海外(wai)并(bing)購(gou)工(gong)作(zuo)相當艱巨(ju)，對于(yu)過往一(yi)直聚焦國內(nei)市場(chang)的中(zhong)國公司而言尤其如此。不過，保持開放(fang)的心態，秉承企業(ye)的既定(ding)戰(zhan)略目(mu)標，以價值創(chuang)造為并(bing)購(gou)導向，從一(yi)些成本合(he)理的中(zhong)小型并(bing)購(gou)開始，循序漸進(jin)積(ji)累經驗，建(jian)構一(yi)套具有中(zhong)國特色(se)的系統化(hua)并(bing)購(gou)能力，可以有效(xiao)幫助中(zhong)國企業(ye)快速獲取海外(wai)市場(chang)份額，形成建(jian)設世(shi)界(jie)一(yi)流企業(ye)的巨(ju)大(da)助力。同(tong)時(shi)，海外(wai)并(bing)購(gou)對于(yu)中(zhong)國化(hua)工(gong)行業(ye)形成系統性產業(ye)整(zheng)合(he)能力、推進(jin)產業(ye)的優(you)質(zhi)發(fa)展、打(da)造全球市場(chang)產業(ye)鏈(lian)都具有重大(da)的戰(zhan)略意義。

未來十(shi)年(nian)，中(zhong)國企(qi)業要走的路，注定將與(yu)世(shi)界(jie)經濟(ji)的發(fa)展(zhan)趨勢和(he)中(zhong)華民族的偉大(da)復興保(bao)持同頻共振。站在(zai)百年(nian)變(bian)局(ju)的路口，中(zhong)國化工企(qi)業應當(dang)有信心(xin)、有擔(dan)當(dang)、有方法，通過高質(zhi)量發(fa)展(zhan)夯實核心(xin)競爭力，建成(cheng)世(shi)界(jie)一流企(qi)業，擴大(da)全球影響力，把握國際市場機遇，在(zai)變(bian)革中(zhong)砥礪前(qian)行。

文章來源：麥肯錫